La révolution des chiffres

Un chiffre, c’est simple. Un chiffre, c’est rond. Ça permet de se comparer, de traduire des évolutions, de rendre des comptes.

Il aura fallu pas moins de 2,5 révolutions industrielles et quelques décennies pour que la machine industrielle « bien huilée » que nous connaissons soit pilotée par la finance et les budgets. Et nous pouvons mettre à son crédit l’apport d’une vraie valeur aux activités industrielles traditionnelles.

Au cours de la 3ème révolution industrielle, les décideurs ont saisi le potentiel du numérique pour automatiser les processus et traiter massivement de l’information. Les projets de déploiement d’ERP, de BI, … ont fleuri dans la plupart des entreprises et les contrôleurs de gestion sont devenus des automates à créer des rapports d’activités. Peu à peu, les mécaniques budgétaires centralisées ont sclérosé la prise d’initiative des collaborateurs !

Or, pendant que les organisations se centralisaient, se concentraient, elles n’ont pas anticipé le changement de mentalité de leurs collaborateurs, ni le changement des enjeux managériaux.

Les entreprises se spécialisaient de plus en plus alors que les collaborateurs, qui les incarnaient, devenaient de plus en plus généralistes (par exemple, dans les équipes agiles, les « squads », la frontière entre production, marketing, voire commercial tend à s’effacer). Les outils informatiques se sont alourdis alors que le time-to-market des produits est de plus en plus court. A tel point que certaines entreprises ont remis en cause leurs processus et outils budgétaires classiques au profit d’un rolling forecast[1] jugé plus agile.

Au service des différents acteurs de l’entreprise

Côté pilotage économique, l’homme qui tient les cordons de la bourse a eu par le passé un grand pouvoir d’arbitrage. Aujourd’hui, au nom du principe de subsidiarité, il doit laisser les initiatives venir du bas de la pyramide – soit dit en passant qui ressemble de moins en moins à une pyramide : les chefs de projets se voient déléguer la responsabilité des budgets de leurs projets, les responsables produits gèrent leurs performances, les commerciaux pilotent leurs marges par client…

A la vue de ces exemples, il est évident que les outils permettant de gérer les données économiques et financières ne peuvent et ne doivent plus être à la main d’une petite poignée de sachants.

Les sachants de la finance, (c’est-à-dire les personnes peuplant les directions financières) doivent se mettre à la disposition des métiers ; ce afin d’accompagner ces derniers dans l’utilisation des outils permettant de piloter quantitativement, et en tout cas financièrement – leurs activités.

D’autant que la fiabilité des outils, l’historisation des données, et les technologies telles que la Blockchain permettent de parer aux notions de fraude, d’accessibilité et de sécurité de l’information.

Par ailleurs, les méthodes traditionnelles de gestion de la performance (ABC, Direct Costing…) dites de « comptabilité analytique » s’essoufflent quand les opérationnels passent des jours à éditer des budgets annuels qui ne seront exploités que par quelques « happy fews »…

Ainsi, la finance du futur est moins un outil technologique, une méthode de gestion de la performance qu’une posture des directions financières et du contrôle de gestion.

Ceux-ci doivent se réinventer : prendre du recul sur leur apport de valeur et sur les méthodes et processus à appliquer. Puis, ils doivent consacrer toutes leurs forces à acculturer et accompagner les acteurs de l’entreprise dans le pilotage de leur activité. Les opérationnels doivent ainsi se transformer en véritable « benefit owners » capables de collecter les bénéfices attendus aux différents jalons identifiés d’un projet. Afin qu’identifier le ROI d’un investissement ou un KPI pertinent fasse partie des gênes des acteurs opérationnels eux-mêmes.

Pour que les financiers cessent d’être perçus comme autant de grains de sable s’exprimant dans un « volapük »[2] qui les marginalise, transformez-les en accélérateurs de valeur et redéployez-les au cœur de l’organisation.

Et vous, êtes-vous prêts aujourd’hui à transformer votre fonction finance et à la mettre au service de la performance et de l’agilité de votre entreprise ?

[1] Processus de prévision budgétaire glissante
[2] Langue artificielle forgée sur l’anglais simplifié

Par Marc Duchêne (Partner) et Pierre Arthus-Bertrand (Senior Consultant), Palmer Consulting