Transformation RH : changement de solutions de Gestion des Temps et des Activités (GTA), de paie et de gestion des talents pour un groupe international du secteur des services.

Unification des processus RH après les rachats et fusions pour une culture d’entreprise partagée

Après une série de rachats et de fusions, le groupe international se retrouvait avec une organisation RH hétérogène, avec des outils et processus disparates. Le défi majeur était de rationaliser et unifier ces fonctions RH, notamment la gestion du temps et des activités (GTA), la paie et la gestion des talents, afin de créer une nouvelle culture d’entreprise unifiée. PALMER a été mandaté pour réaliser un état des lieux exhaustif des pratiques existantes, puis déployer des solutions technologiques unifiées (Decidium, ADP, Cornerstone) pour favoriser l’engagement des salariés et le partage des bonnes pratiques. Ce projet ambitieux a permis d’harmoniser les processus tout en respectant les spécificités de chaque entité du groupe.

La valeur ajoutée de PALMER

Expertise en convergence des processus RH : capacité à unifier et harmoniser les pratiques RH à travers diverses entités et filiales, en favorisant une approche cohérente et adaptée à l’ensemble du groupe.

Maîtrise des leviers de transformation : application des méthodologies éprouvées (TQM Six Sigma, Lean management) pour optimiser les processus et garantir une efficacité maximale dans les différentes fonctions RH.

Gestion de projet rigoureuse : respect des délais et contrôle strict des règles de gestion RH pour assurer la réussite du projet de transformation, tout en maintenant une qualité constante.

Approche sur-mesure : adaptation des solutions aux spécificités organisationnelles du groupe, tout en préservant la cohésion, l’engagement des équipes et la culture d’entreprise unique à chaque entité.

Les clés du succès

Unification des pratiques RH : analyse exhaustive des processus RH existants et identification des synergies possibles pour rationaliser et harmoniser les pratiques à travers toutes les entités du groupe.

Choix des outils adaptés : sélection des solutions les plus appropriées (Decidium, ADP, Cornerstone) pour la gestion de la GTA, de la paie et des talents, avec une planification de mise en œuvre rigoureuse pour assurer une transition réussie.

Communication et écoute active : implication des dirigeants et des managers dans le processus de transformation, en favorisant une communication transparente et une écoute active pour faciliter l’adoption des nouvelles pratiques.

Formation et accompagnement des équipes : mise en place de programmes de formation et d’accompagnement pour garantir une transition fluide et permettre à tous les niveaux de l’organisation de s’approprier les nouvelles solutions.

Respect du rythme de changement : adaptation du rythme de mise en œuvre pour accompagner les salariés et les managers, tout en veillant à maintenir un haut niveau de performance pendant la transition.

Déroulement de la mission

Réalisation d’un état des lieux exhaustif des fonctions RH : analyse approfondie des outils, des processus et des ressources RH existantes, afin d’identifier les leviers de transformation et les axes d’amélioration.

Diagnostic des processus RH : étude des règles de gestion, des pratiques et des ressources humaines pour établir une base solide, permettant de poser les fondations de la transformation RH.

Sélection des outils adaptés : choix des solutions technologiques les plus pertinentes (Decidium, ADP, Cornerstone), avec une planification minutieuse de leur déploiement dans le cadre du projet de transformation.

Définition de l’organisation cible : mise en place de nouvelles pratiques organisationnelles et gestion des processus pour garantir un alignement stratégique avec les objectifs à long terme du groupe.

Accompagnement du changement : communication transparente avec les parties prenantes, formation des équipes et suivi des résultats pour assurer une intégration réussie des nouvelles pratiques et technologies.

Les défis rencontrés

Diversité des niveaux de maturité organisationnelle : les différentes entités du groupe présentaient des niveaux variés de maturité organisationnelle, ce qui a nécessité une approche flexible et adaptée à chaque contexte spécifique.

Rythme soutenu du changement : le changement rapide a créé des tensions au sein des salariés et des managers, rendant indispensable un accompagnement constant pour assurer l’adhésion et minimiser les résistances.

Complexité des intégrations après les rachats : l’intégration de processus et d’outils variés après plusieurs rachats a impliqué un travail minutieux pour garantir une harmonisation des pratiques tout en respectant les spécificités de chaque entité.

Adoption des bonnes pratiques managériales : convaincre l’ensemble des niveaux hiérarchiques de s’approprier les principes de gestion optimisés a été un enjeu clé pour la réussite de la transformation.

Coordination des équipes : assurer une coordination fluide entre toutes les équipes afin de transformer ce projet en une véritable initiative d’entreprise, avec une vision partagée et un engagement commun vers les objectifs stratégiques.

Un impact concret et mesurable

Harmonisation des processus RH : simplification et uniformisation de la gestion de la GTA, de la paie et des talents au sein du groupe, permettant une gestion plus cohérente et efficace des ressources humaines.

Amélioration de l’engagement des salariés : grâce à une meilleure cohésion et à une nouvelle culture d’entreprise partagée, l’engagement des salariés a été renforcé, contribuant à une ambiance de travail plus positive.

Optimisation des performances RH : adoption de solutions technologiques performantes et réorganisation des pratiques pour maximiser l’efficacité et la productivité des processus RH.

Réduction des coûts et des erreurs : l’optimisation des outils et la centralisation des données ont permis de réduire significativement les erreurs dans la gestion des processus RH, tout en générant des économies de coûts.

Meilleure adoption des pratiques managériales : une adoption plus large des bonnes pratiques managériales à tous les niveaux de l’organisation a renforcé la culture d’entreprise et amélioré le leadership au sein du groupe.