Alignement stratégique d’un pôle marketing et communication au sein d’un grand groupe bancaire

Réorganiser le pôle utilisateurs marketing & communication pour maximiser l’impact marketing

Un grand groupe bancaire a entrepris une transformation organisationnelle majeure pour son Pôle Utilisateurs Marketing & Communication Client (PU MCC). L’objectif était de garantir un alignement parfait entre les activités du PU MCC et les attentes des Directions Marketing des entités régionales. Une démarche de consultation approfondie a permis de redéfinir la raison d’être, les missions, et de bâtir une feuille de route stratégique claire et adaptée. Ce projet a permis de renforcer l’impact du pôle sur la performance marketing, en adoptant une approche collaborative et centrée sur les utilisateurs finaux. Un cabinet de conseil a accompagné cette transformation en structurant la démarche et en facilitant l’implication des parties prenantes à chaque étape.

La valeur ajoutée de PALMER

Expertise en organisation et marketing bancaire : accompagnement stratégique pour aligner les objectifs du pôle avec les priorités des entités régionales.

Animation d’ateliers collaboratifs : gestion de sessions collaboratives pour recueillir et co-construire les objectifs stratégiques avec les directions marketing.

Approche participative et centrée sur l’utilisateur : engagement des utilisateurs finaux (clients et collaborateurs) pour assurer l’efficacité des solutions proposées.

Expertise en gestion du changement : adaptation des pratiques en période de crise sanitaire pour maintenir la dynamique de groupe.

Définition de KPI : mise en place d’indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer l’alignement et la performance du pôle.

Les clés du succès

Consultation avec les parties prenantes : organisation d’ateliers et de sessions collaboratives pour collecter les attentes des directions marketing des entités régionales.

Clarification des missions et de la raison d’être du pôle : formulation d’une vision stratégique et opérationnelle alignée sur les priorités des entités régionales.

Approche orientée utilisateur : centrage sur l’expérience utilisateur, tant pour les clients que pour les collaborateurs, pour garantir la pertinence des actions mises en place.

Diagnostic approfondi des attentes : analyse des lacunes et des besoins non couverts, afin d’orienter efficacement les efforts de transformation.

Harmonisation des demandes complexes : gestion des multiples attentes des entités régionales pour une feuille de route cohérente.

Progrès mesurables rapidement : définition de résultats visibles à court terme, garantissant l’adhésion et l’engagement des équipes.

Déroulement de la mission

Consultation des Directeurs Marketing : organisation de sessions collaboratives pour comprendre les objectifs stratégiques des Caisses Régionales.
Définition d’une raison d’être claire : création d’une mission précise et mobilisatrice pour le pôle, soutenue par des objectifs SMART.
Diagnostic des services actuels : évaluation des attentes des Caisses Régionales et identification des manques dans les services existants.
Analyse de la chaîne de valeur marketing / distribution : étude des outils en place, niveaux de satisfaction et propositions d’amélioration.
Élaboration d’une feuille de route stratégique : conception d’un plan à long terme pour assurer la durabilité des changements.
Mise en place des KPI : définition d’indicateurs de performance pour suivre les progrès réalisés par rapport aux objectifs définis.

Les défis rencontrés

Gestion de la diversité des attentes : priorité à la synthèse et à la gestion des demandes complexes provenant des Caisses Régionales.
Adaptation à la crise sanitaire : organisation de réunions à distance tout en maintenant la dynamique collaborative.
Harmonisation des objectifs à travers les différentes entités : alignement des missions du pôle avec les priorités stratégiques des Caisses Régionales tout en conciliant des attentes parfois divergentes.
Équilibre entre stratégie et opérationnel : nécessité d’une approche équilibrée entre la définition des grands objectifs et la mise en place des actions opérationnelles concrètes.

Un impact concret et mesurable

Alignement stratégique renforcé : une raison d’être clarifiée et partagée, avec des objectifs alignés entre le PU MCC et les Caisses Régionales.
Amélioration des performances marketing : des actions concrètes basées sur une feuille de route stratégique bien définie ont permis d’améliorer l’impact des activités marketing au sein du groupe.
Feuille de route pluriannuelle solide : une vision stratégique claire pour les années à venir, garantissant la pérennité des changements et des ajustements nécessaires.
Progrès visibles à court terme : grâce à la définition d’objectifs SMART et de KPI adaptés, des résultats tangibles ont pu être observés rapidement.
Engagement des équipes : grâce à une approche participative, les équipes ont pleinement adhéré à la nouvelle direction stratégique du pôle.