Banque omnicanale : comment optimiser sa présence sur tous les canaux ?

Un canal… des canaux

La révolution de la digitalisation portée par les évolutions technologiques et sociétales a profondément modifié les schémas de distribution dans l’industrie financière, sous l’effet de la croissance continue des canaux et des usages, entraînant un accroissement des interactions et de la complexité à les gérer dans une approche omnicanale.

Les entreprises ont développé leur capacité de réponse par canal au fur et à mesure de l’adoption de ces derniers par les clients (téléphone, email, site web, applications mobile, réseaux sociaux…).

Cependant, au-delà de la transformation de la banque de détail, les acteurs traditionnels du marché ont dû s’adapter en réaction aux nouvelles normes imposées par les banques en ligne, mais également face aux GAFA et Fintechs. La digitalisation a créé de nouveaux standards, tels que la disponibilité illimitée, l’hyper-évolutivité, la personnalisation accrue, la création d’écosystème avec des solutions tiers. Or, aujourd’hui, les consommateurs sont habitués à ces standards et souhaitent les retrouver dans l’ensemble des canaux de relation avec leur banque.

L’omnicanalité comme norme pour les consommateurs

L’adoption et la maîtrise massive des nouveaux canaux de communication ont rendu la population plus agile dans sa navigation entre les canaux. Les concentrations de tranches d’âge sur certains canaux s’effacent au profit d’une utilisation conjointe des canaux. La mise en place d’une stratégie omnicanal pour la banque de détail s’est donc imposée comme prioritaire pour la majorité des acteurs (stratégie prioritaire pour 88% des banques américaines en 2019 d’après une étude Celent de mars 2019).

Silotée, la stratégie multicanale telle que déployée aujourd’hui s’est avérée incompatible avec le parcours client, qui aujourd’hui peut débuter sur un canal et se poursuivre sur un second. La possibilité d’accéder aux services bancaires au travers de divers canaux (stratégie multicanal) s’est heurtée à la mise en silos des canaux, empêchant la continuité des opérations entre ces derniers. L’omnicanalité doit ainsi permettre une perméabilité et une fluidité entre les canaux, l’enjeu d’une organisation omnicanale étant d’assurer l’interconnexion entre les canaux en temps réel, de façon à systématiquement pouvoir basculer d’un canal à un autre, sans perte de données.

Les défis de l’omnicanal

Conscientes de ces enjeux, les banques ont débuté leur transition vers une organisation omnicanal. Cependant, au-delà du défi technique et organisationnel permettant la fluidité entre les canaux, le réel enjeu, lors de la mise en place d’une organisation omnicanal, est de maitriser les solutions offertes par cette organisation, afin de les intégrer au sein des stratégies de résolution et de proximité déployées par les banques traditionnelles.

En effet, malgré les efforts techniques mis en place par les banques dans le cadre de leur stratégie omnicanal, l’explosion des flux de clients à travers différents canaux a profondément fait bouger les lignes des processus de gestion Client préalablement établis tels que la gestion portefeuillée ou individualisée.

Or, le réseau de proximité conserve un rôle stratégique, en demeurant un pivot clé de la relation client et le canal le plus transformant en termes de business. Pour autant, les agences se heurtent au paradoxe d’être à la fois le canal offrant le taux de transformation le plus élevé, mais aussi le canal souvent le moins bien intégré dans l’organisation omnicanale.

L’enjeu étant d’assurer une continuité de service et d’expérience sur tous les canaux d’entrée en relation.

Nos convictions dans les démarches à adopter

Pour répondre à ces enjeux, la force du collectif doit être un levier puissant d’excellence relationnelle et de réactivité dans un modèle de distribution, qui préserve la qualité du traitement de la demande (IRC), en garantissant les bonnes expertises et le bon partage de la connaissance et de l’historique de la relation client.

Plusieurs modèles d’intégration des compétences réseaux dans un modèle omnicanal sont possibles et doivent être mis en cohérence avec la stratégie de distribution commerciale, tout en tenant compte des contraintes technologiques, afin d’en assurer l’efficience dans le temps avec un pilotage adapté.

Chez Palmer Consulting, nous avons la conviction que la réussite d’une organisation omnicanale tient à sa capacité à identifier les intentions clients et les compétences clés à mettre en œuvre face à ces demandes. Sans mise en œuvre de la matrice « intention / compétences », l’absence d’adaptation de la banque se traduira inéluctablement par une joignabilité omnicanale déficiente et un taux de résolution insuffisant.

La capacité des banques à répondre à ces enjeux reposera fortement sur leur capacité à repenser leur organisation et leurs outils, afin de replacer le parcours client au centre de la stratégie de distribution commerciale.

Les leviers de l’omnicanalité dans le secteur bancaire

Dans le secteur bancaire, le client a notamment des attentes en termes de joignabilité. Il y a deux leviers principaux pour y répondre : d’une part la réactivité face à la demande client, qui implique une certaine disponibilité de la part du conseiller, mais aussi une capacité à répondre à la demande ; et d’autre part, la qualité de service.

En termes de réactivité, le conseiller, qui est considéré comme un pilier de la relation client, ne peut pas être disponible à tout moment et sur tous les canaux pour répondre à toutes les demandes des clients de son portefeuille. Pour remédier à cela, il est nécessaire de déployer une certaine solidarité et la force du collectif, que ce soit en proximité dans les agences ou en expertise dans les différents centres d’appels et autres middle offices.

En termes de qualité de service, il est nécessaire d’avoir une culture du service centrée sur le client. Pour cela, la supervision stratégique centralisée et la supervision opérationnelle de proximité peuvent apporter une réponse adéquate. En effet, une distribution des flux omnicanaux selon la compétence du collaborateur doit non seulement être adaptée au profil du client, mais aussi à son besoin pour garantir la qualité du traitement de la demande.

Ces deux leviers, réactivité et qualité de service, replacent le parcours client au centre de la stratégie d’omnicanalité et sont garants de la satisfaction client.

Modélisation et gestion des flux omnicanaux

L’omnicanalité passe par un dispositif, une organisation et un pilotage qui réconcilient les activités de gestion des flux, actuellement contraintes par le cloisonnement des outils communautaires en silos. L’objectif est de remettre en cohérence l’affichage et l’accès aux différents canaux, l’organisation des compétences et des expertises, afin d’optimiser l’orchestration et le pilotage des flux de la relation client.

Pour cela, plusieurs facteurs conditionnent la définition du modèle de gestion des flux : le niveau d’autonomie des clients, la maturité et le niveau d’intégration des solutions disponibles, le modèle de développement des compétences et expertises, la culture de gestion de la relation client et enfin, la typologie et le volume des demandes clients.

Tous ces facteurs peuvent être optimisés afin de permettre le succès d’un programme de relation client. Cette optimisation des flux omnicanaux nécessite de créer un consensus sur les enjeux et les priorités, ainsi que d’identifier les limites et les contraintes. Pour cela, il faut ancrer le projet dans une démarche de co-construction, afin de garantir la bonne appropriation du diagnostic par les équipes.

Dans le secteur bancaire, on peut réconcilier, par le pilotage, l’ensemble des activités clients et conseillers, tous canaux confondus. En effet, on pourrait distinguer 2 étages d’optimisation majeurs :

1. La mise en place d’un pilotage omnicanal, en surcouche des solutions en place
   Pour mettre en place un pilotage omnicanal, plusieurs étapes sont nécessaires. Tout d’abord, il faudrait concevoir la nouvelle solution omnicanale en s’appuyant sur une composition qui intègre les solutions déjà en place. Pour cela, il serait nécessaire de recenser en amont les outils disponibles (Marketing, commerce, mesure de la performance commerciale etc.). Ensuite, il faudrait définir les rôles et les bonnes pratiques pour ancrer le nouveau dispositif dans la durée. La conception de modèles documentaires (business case, fiche persona, parcours client, expérience map) permettra une immersion complète dans la vision cible pour apporter un appui opérationnel en phase de lancement du pilotage.
2. La refonte des solutions de gestion de flux
   Le deuxième étage d’optimisation est la refonte de solutions de flux qui permet une meilleure intégration mais qui requiert un choix puis un changement de solutions.
   L’optimisation des flux omnicanaux permet d’améliorer la performance opérationnelle, l’expérience client, de simplifier l’architecture technique et de maîtriser les coûts. Pour cela, il serait nécessaire de faire un audit complet de l’existant en termes de flux, solutions et parcours clients. Cet audit permettrait de confirmer ou d’infirmer les orientations technologiques ressenties par le groupe. La préparation du projet viendra ensuite pour mener à bien la formalisation du projet de refonte des flux omnicanaux.

Stratégie de gestion des flux : une approche par priorisation des parcours omnicanaux

Etablir une stratégie efficace de gestion de flux implique plusieurs chantiers. Tout d’abord, il est nécessaire d’établir une cartographie du système distributif commercial, pour ensuite faire de même avec les différents flux omnicanaux.

La cartographie et l’analyse des flux omnicanaux peut se faire selon deux approches quantitative/ qualitative et une approche par univers de besoin. Pour l’analyse quantitative, on peut analyser les parcours de flux par canal : dispositif de qualification des flux, règles de ciblage et distribution des flux, organisation des acteurs, gestion des horaires, etc. On peut aussi mesurer le flux de contacts clients par canal et mesurer le traitement de ces demandes (taux de réponses, taux de réclamations et satisfactions, temps estimé par traitement). Pour l’analyse qualitative, on peut mener des entretiens avec les collaborateurs opérationnels, afin de recueillir leurs besoins et expériences. Pour l’approche par univers de besoins, on peut qualifier ces flux de contacts par marché, afin d’analyser les zones de sous-performance, voire de dysfonctionnement.

Une fois les flux omnicanaux répertoriés, il convient de prioriser l’analyse sur les canaux à fort enjeu pour un apport de valeur ajoutée rapide sur les réseaux de proximité.

Enfin, le dernier volet stratégique s’articulera autour de la mise en place d’un diagnostic du modèle distributif des flux et des priorités.

Conclusion : L’omnicanal, un avenir prometteur qui passe par une meilleure intégration du réseau physique

Dans un contexte de croissance massive de l’usage du digital par les clients, où la crise du Covid-19 a accentué davantage l’usage des canaux à distance (-26% de rendez-vous en agence bancaire, +16% d’email, +17% de téléphone), on peut raisonnablement affirmer que l’usage omnicanal est en pleine expansion.

Cependant, dans le secteur bancaire, The Financial Brand explique que « comme près de 60% des produits bancaires traditionnels sont encore vendus en agence, il est difficile d’affirmer que le réseau physique ne joue toujours pas un rôle important ». En effet, selon PwC, « les agences demeureront, mais elles prendront de nombreuses formes, allant du simple point d’information, au centre de conseil et de souscription, jusqu’aux kiosques bancaires intelligents en self-service ».

Même si la multiplication des canaux digitaux a imposé l’omnicanalité comme norme, le réseau de proximité conserve un rôle stratégique, en demeurant un pivot dans la relation client. Ce rôle s’accompagnera vers une montée en gamme des services, incluant des services conseiller payants, et justifiant un investissement massif sur un modèle omnicanal orchestrant la joignabilité, la réactivité et les expertises.

Maxime MARY