Restructuration des DSI : vers un pilotage des projets par la valeur

Face à un environnement digital en perpétuel mouvement, les entreprises doivent poursuivre leur transformation pour accompagner les nouvelles attentes des clients, répondre à la concurrence des nouveaux entrants tout en luttant contre la pression sur les marges. Cette transformation se traduit par un foisonnement exponentiel de projets. Des attentes de réactivité sans précédent des métiers pèsent sur le modèle économique et opérationnel.

A ce titre, l’IT a pris une place majeure dans les charges d’exploitation, ce qui implique nécessairement :

• Une exigence de mesure du ROI dans les projets livrés, qui rendent les critères KPI essentiels
• Un ROI qui devient le point de départ de la priorisation des plans mais aussi un outil déterminant dans l’évaluation de la performance du SI et de la qualité du time-to-market

Souvent perçues comme rigides, opaques et coûteuses, les DSI doivent se repositionner en accélérateur stratégique pour permettre aux lignes métiers de disposer de services lisibles et facilement exploitables. Au cœur de cette problématique gravitent trois questions fondamentales :

• Le portefeuille projet est-il aligné sur la stratégie de l’entreprise ?
• Comment frugaliser l’effort d’investissement des projets ?
• A-t-on un retour sur les bénéfices des projets une fois délivrés ?

De manière rationnelle, le pilotage par la valeur s’inscrit dans cette démarche. Cette approche permet de mettre l’impact performance (satisfaction client, business, productivité) au centre des prises de décisions projet.

Phase 1 : S’aligner aux enjeux de l’entreprise

Cette première étape a pour objectifs de caractériser les domaines d’activité stratégique (DAS), d’en décliner des enjeux en matière de performance économique et d’évaluer les impacts des projets existants ou à lancer. Cette structuration bien en amont est indispensable pour définir les enjeux clés prioritaires et vérifier que les projets / programmes engagés ou à engager correspondent à la stratégie de l’entreprise.

Cela passe par la construction d’un tableau de bord stratégique autour des 4 axes d’un Balanced Scorecard (Client / Process / Ressources / Finance). Ce tableau de bord et ses KPIs ont pour vocation d’apporter un éclairage suffisant sur l’identité de l’entreprise, son efficacité (coût du Run) et son pilotage des projets.

Phase 2 : Prioriser les investissements

A la suite de ce premier état des lieux, le choix des « bons » projets est primordial pour définir le Plan produits adéquat.

Cela implique l’élaboration de Business cases, en prenant en compte les bénéfices mesurables attendus et en challengeant ces projets sur la base d’une approche coût/valeur.

Enfin, une fois cette approche terminée, il ne reste plus qu’à prioriser les investissements à réaliser. Cela passe par la sélection de KPIs cohérents, permettant de définir au plus juste l’impact client et opérationnel des différents projets.

Phase 3 : Maximiser l’impact

Sélectionner les projets à lancer / maintenir est une étape importante du pilotage par la valeur, mais il faut de plus en assurer le suivi, en vérifiant que les bénéfices attendus sont au rendez-vous. Cela implique une revue périodique des projets livrés, avec l’aide d’indicateurs d’usage et de performance adaptés.

Des actions seront à planifier si les performances ne sont pas aux rendez-vous, non seulement pour maximiser les bénéfices sur les projets existants, mais également pour capitaliser pour les suivants afin de pouvoir mettre en place un cycle d’amélioration continue.

Pour installer un pilotage par la valeur, il est nécessaire d’agir sur plusieurs axes et mobiliser l’ensemble des directions de l’entreprise

Dans la conception des outils et des indicateurs, les directions métiers et les nouvelles directions data émergentes seront fortement sollicitées. Elles doivent concevoir les tableaux de bord Produit dans les nouveaux outils de type datawise, datawall mis à leur disposition. La DSI doit veiller à ce que les données à disposition soient enrichies sur les axes usages, business, coût…

Côté gouvernance, la comitologie existante doit évoluer vers plus d’exigence en matière de valorisation et d’analyse des indicateurs de performance. Un dispositif d’expérimentation sur le sujet doit permettre d’assurer une transition en douceur.

Les méthodes de conception doivent intégrer les nouvelles composantes d’évaluation : DAS, matrices de priorisation, toolbox Strat & Go®. De plus, il faut veiller à ce que la dimension data soit partie prenante dès la phase de conception. Enfin la démarche d’amélioration continue sera enrichie via des approches de type Kaizen.

Pour inscrire le pilotage par la valeur dans la durée, un programme d’acculturation à la performance est nécessaire. Revoir le management system pour l’orienter vers la performance, mettre en place une politique de rétribution de l’excellence sont des garanties pour réussir un plan d’accompagnement du changement des équipes de développement.

En conclusion

• La mise en place de ce type d’approche mobilisera une équipe resserrée pluridisciplinaire, réactive.
• Le sponsoring de la Direction Générale et une vision au Comex est un facteur clé de succès essentiel.
• Pour réussir à inscrire dans la durée ce type d’approche, il est essentiel de bien définir et communiquer les objectifs, de faire évoluer les postures en parallèle des outils et méthodes.
• Cette approche doit être conduite en mode projet, en fixant des jalons atteignables et réalistes qui sont à portée des équipes en charge de la transformation.

Pour échanger sur ce sujet avec des consultants de Palmer Consulting, n’hésitez pas à contacter :

• François Pascale, Président
• Thomas Valynseele, Associé