Customer & Marketing
Intelligence Artificielle
Former les équipes et se transformer
Publiée le juin 12, 2025
Publiée le juin 12, 2025
La transformation décrite dans les articles précédents ne peut réussir que si les équipes (direction, bookers, juristes, créatifs) maîtrisent les enjeux et les outils. Dans l’étude de Palmer IA sur la personnalisation du luxe, il est rappelé que 70 % des consommateurs de produits de luxe se déclarent plus fidèles aux marques offrant une personnalisation avancée et que les marques investissant dans l’IA et l’immersion augmentent leurs revenus personnalisés de 20 %. Une autre publication souligne que l’IA multimodale permet de croiser texte, image et son pour des expériences plus riches. Pour exploiter ces opportunités tout en maîtrisant les risques (juridiques, réputationnels), les équipes doivent se former.
Ce module présente les bases : qu’est‑ce que l’IA générative ? comment fonctionne un modèle multimodal ? Les participants découvrent que l’IA peut répondre à une question sur une photo, générer une image à partir d’un texte ou résumer une vidéo. Le module aborde la différence entre IA de prédiction (modèles analytiques) et IA de création (générateurs de texte, d’images, d’audio). On y évoque le rôle des données, des biais et de la sécurité.
Les participants analysent des cas réels :
Mode : digital twins pour H&M, retouches IA pour Zalando, catalogues virtuels.
Cosmétique : applications d’analyse de peau et chatbots d’essayage (plus de 2 000 combinaisons possibles).
Parfums : campagnes immersives mélangeant texte, musique et images générées.
Horlogerie : rendus 3D photoréalistes des mouvements; personnalisation des cadrans.
Joaillerie : configuration en ligne de bagues et colliers via avatars.
On discute de l’impact économique (réduction des coûts jusqu’à 70 %) et de la perception client (importance de l’authenticité).
Ce module détaille le FWA (New York) : obligation de consentement séparé pour les clones, limitation des commissions et des durées; les lois californiennes interdisant les clauses abusives; l’AI Act européen et ses obligations de transparence. Les juristes apprennent à rédiger les clauses décrites dans l’article 2 et à intégrer des obligations de transparence dans les contrats.
Les bookers se familiarisent avec les modèles de tarification proposés dans l’article 3. Des simulations montrent comment fixer un forfait de création, calculer une redevance par image générée ou négocier une clause de partage de revenus. Des cas pratiques confrontent les participants à des marques de parfums ou de montres souhaitant un buy‑out mondial. On discute des effets des réductions de coûts (jusqu’à 70 %) sur la rémunération des talents et la valeur perçue.
Ce module explore les lignes rouges et les scénarios délicats. Les équipes apprennent à détecter les risques : deepfakes trompeurs, stéréotypes renforcés, appropriation culturelle. On aborde l’exemple de la campagne Valentino critiquée pour son esthétique générée. Les participants élaborent des réponses à des crises fictives et construisent un discours de transparence. On discute de la diversité : comment l’IA peut amplifier la représentation (variation de morphologies, de couleurs de peau) et comment éviter d’uniformiser les visages.
Le dernier module vise les dirigeants et responsables de projet. On y décrit la mise en place d’un comité d’éthique (article 4), la documentation des prompts, les audits de fournisseurs et la publication de rapports de transparence. On encourage la création d’un lab interne, à l’image du « Lab IA » de Palmer IA qui structure des cas d’usage stratégiques, financiers et digitaux. Ce lab accompagne l’implémentation de pilotes (agents de recommandation, analyse de données) et assure une veille sur les législations et innovations. Les dirigeants apprennent à aligner la stratégie IA avec la culture de la maison de luxe et à financer des projets en évaluant leur retour sur investissement.
La transformation IA ne se résume pas à des outils : elle repose sur l’humain et l’éthique. Former les équipes, mettre en place des processus et adopter des barèmes clairs permet de préserver la créativité et la valeur du luxe. Les chiffres de marché montrent un potentiel immense (jusqu’à 275 milliards de dollars de profits supplémentaires), mais aussi des risques juridiques et réputationnels. En accompagnant ses clients dans cette transition, Elite peut devenir un acteur de référence. Les cinq articles de ce rapport constituent une feuille de route : à Elite d’en faire un levier pour sa stratégie, au bénéfice des talents et des maisons qui lui font confiance.